小米的组织能力尚未经过大考
小米正在两个方向上同时前进，并配置了相应的双重组织设计。
今年 3 月，小米正式启动造车，直指公司整体的持续增长。雷军的工作重心也转向造车，将主要精力放在为造车搜罗人才和获取供应链支持。
《晚点 LatePost》从多个独立信源了解到，雷军已调派小米原大家电部总经理李肖爽和原参谋部副参谋长于锴参与筹备造车。今年 5 月初，雷军前往广汽埃安调研考察时，便有此二人陪同。
目前，小米将造车业务列为“专项”，组织上也与原业务隔离。
而在行业整体增速相对放缓的手机和互联网服务等原有业务上，小米更加注重提升组织能力和培养管理梯队。
小米的组织调整频率明显变高：近一年半来，小米组织部已向全员发送了超 50 封涉及组织调整和人事任免的邮件，平均 10 天一封。
多个此前分散发展的一级业务部门在过去 1 年内被整合。造车之外，小米原业务中直接向雷军汇报的高管从 2019 年底的 25 位减少至目前的 17 位。
相应地，雷军之下的部分高管也扩大了管理范围：今年 3 月起，小米合伙人、高级副总裁卢伟冰开始统管小米中国区和国际部；1 个月后，大家电业务也继笔记本和电视业务之后，划归小米合伙人、高级副总裁张峰管理，这标志着小米手机之外的大硬件业务从分散走向整合。
多位接受采访的小米人士和熟悉小米的投资人看好小米正在发生的组织变化。
他们认为，雷军直接带队造车，能最大程度地统一调配小米内外部资源；而雷军对小米原有业务适度放手，则能让他更好分配自己的精力，也让小米高管团队获得成长空间。
一、造车之外向雷军直接汇报的高管减到了 17 位
雷军以往的管理风格是在上看重战略，在下紧盯细节。
bilibili 董事长陈睿曾在金山网络工作期间做过雷军的技术助理。他曾告诉《晚点 LatePost》，雷军曾对他说，“公司最重要的是模式，长期依赖人的公司不长久。做公司一定是胜在谋略。”
雷军也追求对执行细节的掌控。据《财经》杂志报道，发布会前，他会仔细研究 PPT、文稿，看每一个条目、用词，他不希望有任何差错。
一名小米前硬件产品负责人曾告诉《晚点 LatePost》，在小米 “向谁汇报坦白说不重要”，只要做产品，“最终面对的那个人绝对是雷总”。产品开发过程中，雷军会直接向负责人提出不少要求，不论对方是否直接向他汇报。
雷军这种抓大小两头的倾向，在小米组织结构上的反映之一是，小米在早期很长一段时间里采取 “雷军-联合创始人-员工” 三层扁平化结构管理公司。好处是战略传达到一线时损耗少，执行力高；坏处则是随着人员变多和业务线扩张，雷军等小米高管容易陷入事必躬亲的繁忙状态，而能帮他们分担的人又还没被历练出来。
小米的一位投资人曾评价，雷军作为管理者，缺点是 “太勤奋了”。这挤压了雷军本人做战略思考的时间和下面管理团队的成长空间。
2018 年小米上市后，雷军和小米开始有意识地调整以往管理风格。
小米成立了集团组织部和参谋部，分别由此前在一线的联合创始人刘德和王川负责。“如果小米要成为万亿营收的公司，必须增强大脑能力，就算我再勤奋，可能也不够了。” 雷军当时接受采访时说。
一直到 2019 年，雷军也开始意识到自己以往管得偏多，为自我提醒，他把手机锁屏设成了 “能不管的事情一定不管”。这幅锁屏在 2019 年底雷军出席一场公开活动时被拍到。2020 年春节后，雷军还罕见地休了一次假。
小米早期的三层管理结构也已发生变化，以手机部下的相机部门为例，现在是 “雷军-手机部总裁-硬件工程部总经理-相机部门负责人-员工” 的 5 层架构。
据《晚点LatePost》了解，造车业务之外，目前直接汇报给雷军的小米高管从 2019 年底的 25 位减少到了 17 位。